Autorem wpisu jest Dr Mark Juszczak z firmy Clever Point.

Jacek jest właścicielem firmy produkującej karmę dla kotów. W dziale IT tej firmy pracuje 7 osób. Obsługują oni stronę i sklep internetowy, systemy odpowiedzialne za działanie fabryki oraz baz danych. Jacek nie zastanawia się nad wspieraniem działu IT. Uważa, że szkolenia nie są potrzebne. Sam nie dysponuje wiedzą z obszaru IT. To że dział istnieje w obecnym kształcie wynika z konieczności niż ze spostrzegania korzyści. Jednocześnie firma Jacka boryka się z problemem opóźnień w produkcji i dystrybucji. Istnieje również kwestia braku spójności pomiędzy danymi otrzymywanymi z systemu informującego o stanie zapasów, a systemem służącym do realizacji zamówień napływających od klientów hurtowych i ze klepu internetowego.

Jacek zatrudnił obecnie Annę. W zakresie jej obowiązków są zadania BA (Analityka Biznesowego). Jednym z nich jest współpraca z działem IT w celu usunięcia istniejących problemów.
Pewnego dnia Anna powiedziała Jackowi, że powinien zatrudnić programistę ze specjalizacją w matematyce stosowanej. Zadaniem tego programisty miało by być stworzenie modelu informatyczno-matematycznego służącego określeniu wielkości przyszłego popytu na produkty.
Jacek odrzucił propozycję Anny i stwierdził, że nie może sobie pozwolić na zatrudnienie kolejnych programistów. Uważa również, że praca programistów jest zbyt kosztowna w stosunku do zysku jaki przynosi.

Jacek nie rozumie intencji Anny oraz przesłanek jakimi się kieruje jako BA. Ten brak zrozumienia spowodował, że Jacek utracił realną możliwość obniżenia kosztów magazynowania i jednoczesnego rozwoju działalność przedsiębiorstwa. Jego podejście, a tym samym problem nie jest wyjątkowy.

Stanowisko BA (Analityka Biznesowego) pojawiło się w wielu dużych organizacjach posiadających działy IT. Zakres obowiązków osób na stanowiskach BA łączy się z pojęciem IT Blackbox – czyli nieumiejętności zrozumienia podstawowych ograniczeń technologicznych przez pracowników i menedżerów spoza IT. Teoretycznie problem jest po obu stronach, bo pracownicy IT powinni rozumieć cele biznesowe organizacji. Jednym zadaniem BA jest precyzyjne przedstawienie działowi IT każdej potrzeby i celu biznesowego definiowanego przez decydentów, a drugim wyjaśnienie osobom spoza IT meandrów IT w tym ograniczeń technologii oraz różnych funkcji systemów i platform.

Jednak w praktyce rola BA jest w dużej mierze skupiona na komunikacji w jedną stronę. Zazwyczaj BA jest „tłumaczem” oczekiwań decydentów w odniesieniu do pracy IT. Menedżerowie spoza IT często po prostu nie są zainteresowani wiedzą z obszaru IT. Uważają, że wystarczy, iż zajmują się „wykonywaniem swojej pracy” i nie muszą interesować się szczegółami funkcjonowania oprogramowania oraz platform działających dla ich przedsiębiorstwa. Powód takiego podejścia jest bardzo prosty: w wielu firmach dział IT zasadniczo jest traktowany jako koszt, a nie jako partner w tworzeniu zysku i wartości firmy. Często nie patrzy się na zyski jakie organizacja osiągnęła dzięki wiedzy i pracy działu IT, a jedynie patrzy się na wydatki związane z funkcjonowaniem tegoż działu. Ponieważ proces i wynik tej pracy jest widoczny zazwyczaj tylko na monitorze – to wielu osobom wydaje się, że jest to banalne zajęcie. Tak jakby ten zawód nie wymagał wiedzy i przygotowania. Wbrew takim przekonaniom IT może i często powinien być strategicznym partnerem w rozwoju firmy. Aby stał się partnerem przy podejmowaniu decyzji nie należy liczyć na przypadek. Do tego niezbędna jest dwukierunkowa wymiana informacji.

Jednokierunkowa komunikacja nie przyczynia się do możliwości zaangażowania technologii do strategicznej innowacji w firmie. Jest to oczywiste dla firm związanych z lotnictwem czy nanotechnologiami, natomiast jest to problemem dla firm średnich i dużych nie działających w obszarze high-tech. Dotyczy to licznych dużych i średnich przedsiębiorstw, fabryk, szkół, szpitali, administracji. To te podmioty tracą najbardziej z powodu braku wiedzy o roli technologii dla sprawnego funkcjonowania organizacji i osiągania zysków. W tych organizacjach istnieje też małe prawdopodobieństwo wdrażania skutecznych rozwiązań technologicznych. Właśnie dlatego, że menedżerowie nie w pełni rozumieją znaczenia IT.

W tym miejscu działania BA mogą przynieść realne wyniki. BA może wysyłać do decydentów komunikaty z pozycji tłumacza, pedagoga lub komunikaty pokazujące szerszy kontekst rozwiązań IT. Różnica pomiędzy tymi trzema sposobami rozmowy jest znacząca. Tłumacz tylko przekłada wypowiedź nadawcy używając słów zrozumiałych dla odbiorcy. Pedagog przekazuje również wiedzę na dany temat. Natomiast informacja osadzona w szerszym kontekście pozwala pokazać wpływ poszczególnych działań na globalny wynik firmy.
BA musi potrafić przekazywać informacje we wszystkich trzech sposobach. Takie połączenie przyczyni się do zrozumienia wzajemnych celów, wątpliwości, oczekiwań decydentów i działów IT. Dopiero to podejście może zadziałać jako katalizator innowacji w organizacyjnych.

Dla Jacka właściciela firmy produkującej karmę dla kotów, oznacza to przedefiniowanie roli i obowiązków Anny. Powinien uznać jej rolę nie tylko jako „przekaźnika” swoich poleceń kierowanych do działu IT. Tu potrzebne jest wprowadzenie dwukierunkowej komunikacji i uznanie pozycji BA jako tłumacza i pedagoga oraz jako „dostawcy” informacji wskazującej szerszy kontekst działań IT i oczekiwań Jacka.

BA ma możliwość wdrożenia sprawniejszej komunikacji. Między innymi poprzez zapewnienie możliwości kształcenia dla kierowników i dyrektorów. Możne to osiągnąć dzięki spotkaniom typu „Lunchbox”, seminariom oraz poprzez udostępnianie on-line artykułów omawiających istotne zagadnienia IT.
Przydatne są również warsztaty ukierunkowane na strategiczne zagadnienia z obszaru IT, celów firmy, kierunków rozwoju i zakładanych zysków. Dzięki zmianie w postrzeganiu roli BA w działaniu organizacji, w firmie Jacka powstaną nowe możliwości skorzystania z pracy BA. Pozwoli to na zastosowanie modeli informatycznych jako narzędzi do wprowadzenia małych zmian, które doprowadzą do dużych efektów.